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尺碼
  • 4-5號
  • 10-11號
  • 12-13號
  • 15號以上
身高
  • 120cm
  • 130cm
  • 140cm以上
  • 80-100cm
顏色
性別
  • 女童
材質
圖案
  • 其他
袖長
  • 長袖
款式
  • 長版
領口
  • 圓領
風格
  • 清新/甜美
季節










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html模版那些穿越經濟周期的爆品零食,有一個共同的秘密
那些穿越經濟周期的爆品零食,有一個共同的秘密峰小瑞???2016-11-08???投資人說零食絕不是一門小生意零食隻是路邊攤五毛錢一包的辣條?

功能飲料 Monster Energy、希臘酸奶 Chobani、咖啡品牌綠山,都用百億市值擊破瞭籠罩在這個行業的成見。因為少食多餐概念的推廣,零食正在逐年蠶食正餐,成為一、二級市場中最受人追捧的企業。標準普爾 500 指數成分股中,十年來股價漲幅最大的並不是蘋果,也不是 Salesforce,而是 Monster Energy 這傢生產功能性飲料的企業。

在這次的研究報告中,峰瑞資本消費組負責人黃海通過分析這三傢明星食品企業,總結瞭穿越經濟周期的食品必備要素:軟性癮品。“人在年頭不好的時候會放棄很多必需品,卻絕不會想到要戒掉自己的壞習慣。”

如果您正在從事食品類創業,或對這一話題有自己的心得,歡迎在文末留言,或者通過郵件和黃海取得聯系。他的郵箱是 hai@freesvc.com

是什麼造就瞭這些偉大食品企業

文 / 黃海

零食正式出現隻有 100 多年的歷史,最初隻存在於貴族和有閑階級休閑娛樂的場合。根據安德魯·史密斯(Andrew F. Smith)撰寫的關於食物史的書籍,零食最初在馬戲團和展會上開始興起。當時典型的小吃零食包括花生、爆米花和蜜餞。

隨著人們休閑娛樂活動增加,碎片化時間增多,零食出現的場景和頻率也在增多。根據美國官方機構的數據,美國人每天食用三次或更多次零食的比例從 1970 年代末的 10% 上升到 2010 年的 56%。

官方數據也證實瞭這樣的趨勢。 美國勞工統計局的數據顯示,在過去 30 年中,美國消費者食品開支增長表現最突出的品類是零食,其次是非酒精飲料和新鮮果蔬。

零食中主要貢獻品類為:堅果、薯片、調味品(如泡菜、罐頭)和其它罐裝和包裝的預制食品(如沙拉、甜點、嬰兒食品和維生素補充劑);非酒精飲料中主要貢獻品類:咖啡、茶、冰、非酒精啤酒和早餐替代品。上述兩個品類均屬於泛零食包裝類食品(為方便起見,下文提到的 “零食” 包括非酒精類飲料),它們的共同特征是:食用場景多、儲存條件靈活、可標準化生產和遠距離配送,能在超市及互聯網等渠道進行銷售。

▲ 美國 1984-2015 年消費者食品人均年支出變化,來源於美國勞工統計局官網(註:2004 年特殊值的出現是統計數據缺失造成,並非真實數值波動)

零食除瞭擁有更多的消費場景而被廣泛食用之外,正餐的零食化也不可忽視。食品咨詢公司哈特曼的調查發現:“因為少食多餐概念的推廣,零食正在逐年蠶食正餐。零食已占據瞭飲食市場的半壁江山,尤其是早餐和午餐,將變得更加零食化。” 美國零售品市場調研公司 IRI 的調查結果也證實瞭這樣的觀點:約 53% 的美國人早餐食用小食。正餐與零食的界限模糊,讓人們更加想找到更健康的零食,以便在正餐之餘攝取更多的營養,如蛋白質或纖維等。因此美國零食中湧現瞭許多新的原料如鷹嘴豆、扁豆、藜麥等等,這也鼓勵食品公司嘗試將普通食物轉化為更有吸引力的零食。

特別在進入 21 世紀以後,美國零食的增長速度遠遠超過瞭正餐。根據華爾街日報,我們可以看到,從 2000 年到 2014 這 15 年之間,薯片、堅果和能量棒的銷售增長率分別高達 68%、140% 和 162%,傳統正餐食品例如湯和意大利面條的增長率僅有 29% 和 40%。

▲ 2000-2014 年各類食品銷量趨勢(綠色:堅果;黃色:能量棒;藍色:薯片;橙色:即食食品;黑色:意面;淺綠色:湯)

01、為什麼美國會有這樣的零食消費趨勢?美國社會正在變得日益個人化。單身群體占總人口比例的增長,以及雙職工傢庭日益繁忙的生活節奏,使得美國社會就餐單元人數日漸縮小,用餐需求趨於便捷和靈活化。人們很難擠出時間在一起吃飯,遑論還有時間到商場買菜,回傢收拾做飯洗碗。

與此同時,隨著生活節奏的加快,美國社會對飲食時間和形式提出瞭更具靈活性的要求。零食也從隻是幫助消費者度過正餐之間的間隔,到成為能夠取代正餐並提供足夠或額外營養成分的角色。

千禧一代和嬰兒潮一代是零食增長的最大推動力,同時也在零食種類的變化中起到瞭關鍵作用。他們與互聯網和移動互聯網共同成長,從小便養成瞭線上購物的習慣。他們自出生起就面臨迅速變化的世界,更熱衷嘗試新事物。

美國零食消費的整體上升,也為偉大公司的誕生奠定瞭基礎。我們選擇能量飲料、酸奶和咖啡這三個典型品類中的代表企業進行深度分析,並嘗試總結一系列美國食品企業崛起大潮背後的共性。

02、Monster Beverage:21 世紀至今美國食品行業最亮眼的公司Monster Beverage 的前身是一個名為 Hansen Natural Corporation(簡稱 Hansen)的傢族企業。Hansen 創立於 1930 年代,主要銷售新鮮健康的果汁。隨著非主流飲品在飲料行業的興起,Hansen 大規模銷售如現成冰茶、蘋果汁、蘇打水、能量飲料這類商品。

▲ Monster Energy

1990 年,Monster Beverage 從母公司獨立出來,並於 2002 年推出成分為咖啡因、牛磺酸和 B 族維生素的能量飲料。能量飲料的產品特點是,含有少量對人體無害的咖啡因,能夠提神醒腦、補充體力,同時又能帶來口感上的滿足。

Monster Beverage 的股價從 2004 年的 1.36 美元上漲到 2016 年的 160.78 美元,漲幅高達 117 倍,成為美國近十年來增長比例最高的股票。在美國飲料市場,Monster 作為 21 世紀的新興品牌,其市場份額(39%)僅次於紅牛(43%)。

財務數據(2015/12)市值:$274.68 億

財年收入:$31.057 億

財年利潤:$5.47 億

市場份額:占能量飲料市場 39%

Monster Beverage 的異軍突起,首先得益於能量飲料市場本身的快速增長:

來自 Euromonitor 的數據顯示,全球范圍內,能量飲料市場的銷售額從 1999 年 38 億美元增長至 2013 年的 275 億美元,增幅超過 6 倍。

美國擁有世界上增速最快的能量飲料市場。能量飲料在美國的銷售,自 1999 年以來,已經增長瞭 50 倍以上。

能量飲料主要成分是咖啡因,從功能上是咖啡的代替品。美國有根基深厚的咖啡文化,雖然絕對值上能量飲料市場(約 80 億美金)不及咖啡,但增速遠勝。

▲ 2000-2013 年咖啡、能量飲料銷量增速對比(深色為能量飲料;淺色為咖啡)

能量飲料的火箭躥升速度,首先得益於飲料行業的消費升級。對於消費者來說,傳統碳酸飲料的吸引力在不斷減少,消費者越來越註重健康,希望減少糖分的攝入。同時因為攝入咖啡因能夠提神,美國有很成熟的咖啡消費習慣,含少量咖啡因的能量飲料兼具咖啡的功能,以及相對類似碳酸飲料的口感,更適合體育運動場景。在運動文化濃厚的美國社會,能量飲料無疑提供瞭消費者一種更酷和更優的選擇。

與此同時,行業傳統領軍者、來自歐洲的紅牛進軍美國過程中,以大規模廣告為營銷手段宣傳能量飲料,幫助 Monster Beverage 完成瞭消費者教育。

行業發展不意味著小企業一定有機會,大公司往往具有碾壓式的優勢。Monster Beverage 在品牌和人群定位上展現出與紅牛的區別,產生有效競爭。

別具一格的品牌定位——從小眾到大眾(大部分成功品牌的共性)避免大眾傳播的高成本,隻選擇贊助最酷的活動,比如摩托車、跳傘和搖滾音樂會,從小眾文化切入,同時還培養瞭一群忠誠度高的粉絲。

▲ Monster Energy 經常贊助極限運動,奠定其硬朗的品牌形象。

品牌形象極度符合 “強悍、硬朗” 的美國精神,與歐洲品牌紅牛相比更加本土化,很快融入瞭美國市場。

上述品牌定位更有針對性瞄準美國千禧一代,千禧一代中 80 後消費能量飲料的可能性更高64% 的千禧一代會消費能量飲料,其中 27-37 歲年齡群比 18-26 歲年齡群人均消費更高。

年齡分層的主要原因是擁有孩子的成年人會提升對能量飲料的需求。市場調查顯示,68% 的父親消費能量飲料,而且消費量在成為父親後提高 28%。非父親的男性群體中隻有 34% 消費能量飲料。

Monster 把品牌力轉化成更優成本結構,並驅動更快速的擴張得益於能量飲料本身的品類溢價及品牌定價權,Monster 毛利水平超過 60%。高於百事可樂,與可口可樂處於同一水平。

Monster 的凈利潤率在 15%-20% 之間,而可口可樂和百事可樂才 12% 左右,行業平均水平更是僅有 3.6%。這充分展現瞭定價權背後的品牌作用和消費者認可度。

毛利高使得渠道更願意增加 Monster 的貨架空間,助其更快擴張市場份額。

03、Chobani:美國希臘酸奶品類締造者與第一品牌Chobani 成立於 2005 年。2007 年它推出希臘酸奶——純天然,不含防腐劑的脫乳清酸奶。同期,希臘酸奶在酸奶整體市場中份額不到 1%。5 年後,Chobani 銷售額達到 10 億美元,被 FastCompany 評為全球最具創新 50 傢公司之一,創造瞭美國零食史的一個奇跡。2012 年巔峰時期,Chobani 占美國希臘酸奶市場近 60% 份額。

▲ 2010 年-2015 年,Chobani 在美國希臘酸奶市場占比,來源:華爾街日報

財務數據(2015/12)
估值:$30-40 億

財年收入:$16 億

市場份額:Chobani 占美國希臘酸奶市場約 40%,整體酸奶市場約 20%

2007 年,希臘酸奶在市場中份額不到 1%。5 年時間內,希臘酸奶領域銷售從 0 增長到 10 億美金,2014 年後增速放緩。主要渠道為線下零售店和連鎖超市。

▲ 2007-2015 年 Chobani 銷量

目前美國酸奶市場近 80 億美元,希臘酸奶的份額占比 48%,Chobani 則占有美國整體酸奶市場份額將近 20%。

希臘酸奶與傳統酸奶相比的特點蛋白質:比普通酸奶高一倍;高蛋白質能提供熱能,使人體促進食物的消化、吸收和利用

脂肪:飽和脂肪高於普通酸奶,但其中有脫脂產品

碳水化合物和鈉:比普通酸奶低一倍

口感:比普通酸奶更粘稠

Chobani 在五年時間內創造瞭零售奇跡,我們認為有以下主要驅動力:

雖然美國酸奶市場是成熟市場,但是市場中的酸奶普遍又稀又甜,存在差異化機會Chobani 希臘酸奶獨特配方的出現,抓住瞭消費者想要吃的美味又更健康的痛點,在酸奶大品類中找到差異點,進行瞭差異化升級,並脫穎而出。

▲ Chobani 酸奶

因為健康與美食的兼備,希臘酸奶不僅在總體酸奶市場占比從不到 1% 增長到近 40%,而且成為美國酸奶市場增長的主要驅動力。

Chobani 早期凈現金流全部投入供應鏈,生產完全掌控,完全按照希臘酸奶品類特性打造制作流程,支撐銷售快速上量酸奶從生產到貨架都由自己的工廠完成,拒絕外包,數年內生產設備及倉儲空間規模化,支撐周產量數百萬瓶。

公司得到的大部分資金用於建新工廠,長期來看邊際成本更低,隨著供應鏈效率提升,且定價不變,獲得的毛利水平不斷增高。

早起的供應鏈投入支撐 Chobani 迅速壯大,後又反過來通過規模效應,提高供應鏈效率,新品類供應鏈必需重塑流程,讓後來進入者處於被動位置。

Chobani 純靠線下銷售,受益於美國線下零售連鎖化程度較高中美零售渠道的核心區別:在連鎖發達的美國,創業公司可以通過線下渠道迅速鋪開銷售渠道,從而覆蓋全國,在區域割據、終端分散的中國,線下速度必然受限,互聯網是快速發展的幾乎唯一可能性;

產品自成立開始,堅持進入主流超市以及雜貨店銷售,拒絕專售 “健康食品” 的特殊渠道;Chobani 價格低於 1.5 美元,這比美國傳統酸奶的定價要高一些,但是遠比美食商店售賣的歐式酸奶便宜;

Chobani 起步初期,消費者對品類及產品的認知度均不足,這些不足後來通過主流渠道與消費者大量接觸的場景而得到彌補,逐漸進入主流消費視野,建立消費者認知;

抓住消費者 “想要吃的更健康” 的痛點,將其作為產品定位,利用極富創意,吸引眼球的廣告加深消費者印象,通過社交網絡平臺擴展品牌內涵;

04、綠山咖啡:過去十年比星巴克增長更加迅速的咖啡企業綠山咖啡(Green Mountain Coffee Roasters)1981 年成立於美國,在實現公司轉型之前,綠山咖啡的主營業務是出售咖啡豆。2006 年,綠山咖啡收購瞭發明膠囊咖啡機的克裡格公司,獲得其單杯咖啡機及 K 杯業務,成為綠山咖啡業務最重要的轉折點。同一時期,綠山咖啡股價 3 美元左右,2011 年 9 月為 111 美元,5 年間累計漲幅達到 36 倍。2015年12月,被德國財團以 139 億美元估值收購。

▲ 綠山咖啡。

財務數據(2015/12)
收購價:$139 億

財年收入:$47 億

市場份額:占膠囊咖啡機市場 80%

如今,美國三分之一的傢庭擁有膠囊咖啡機。在北美的傢庭和辦公室,每天都會消耗掉 300 多萬個 K 杯。綠山的銷售收入中有近三分之一都來自於直接向辦公室銷售咖啡。

在美國,有著成熟的咖啡消費習慣。60% 的美國人每天都喝咖啡,平均一天 1.85 杯,每年在咖啡上的人均消費約 320 美元。在這樣一個巨頭林立的成熟市場,綠山咖啡何以能夠迅速崛起,一度成為市值超過星巴克的咖啡公司?

有以下幾個方面因素值得考慮:

通過小的技術創新解決用戶痛點,改變用戶習慣,形成咖啡飲用方式新的入口。膠囊咖啡誕生之前,喝咖啡主要有以下方式和痛點:

速溶咖啡(口感差)

咖啡店(需外出,受限於特定場景)

傳統咖啡機(清洗、稱量操作麻煩)

綠山咖啡 1998 年投資並於 2006 年收購的克裡格公司,通過發明單杯咖啡和膠囊咖啡機,解決以上咖啡飲用過程中的痛點:

K 杯+膠囊咖啡機制作流程強調 “不用磨咖啡豆、不用稱量、不用清洗、杯底無殘渣、每次正好沖一杯,而且從來不用掂量是否放多瞭材料。”

K 杯+膠囊咖啡機解決瞭傳統咖啡的痛點,成為咖啡新的入口。

▲ K 杯:果凍大小,置入專用咖啡機,按下按鈕後,咖啡機會精確控制水量、水溫和壓力,沖出一杯咖啡,一次性使用。

核心消費場景清晰(辦公室),渠道專註,從而避開星巴克等巨頭競爭1998 年,綠山關閉瞭所有零售店,改為與批發商合作,進駐瞭埃克森美孚加油站和 Stop Shop 便利店。

早期還進入瞭史泰博北美 600 傢辦公用品超市,並進入其郵購目錄,通過這個渠道輸送超過 45 萬公斤的咖啡。

後來,綠山公司又進入美國東北地區數以千計的辦公室,大多數企業都很樂意安裝綠山的咖啡機,因為這有利於避免員工以 “辦公室咖啡太難喝” 為由溜到外面去喝咖啡。

培養瞭用戶在室內消費 “單杯咖啡” 的新習慣後,綠山咖啡還建立瞭以 “one-cup” 為核心的行業標準,將生態佈局到單杯飲品產業鏈上下遊。克裡格的膠囊咖啡機不僅僅可以沖出咖啡,還自立成單杯的平臺形成生態。

雀巢、可口可樂等計劃推出 “ONE-CUP” 果味固定飲料也可以放在綠山的咖啡機上使用,一次性可沖出一杯果汁或可樂。

適用於膠囊咖啡機沖泡的 “K 杯” 成為行業標準,合作夥伴需要為每個 K 杯包裝支付 6 美分的許可費。

如同吉列 “剃刀-剃刀片” 商業模式,綠山運用 “咖啡機 - K 杯” 商業模式2008 年,綠山售出 98 萬臺咖啡機,10 億個 K 杯。

早期每臺咖啡機僅售 100 美元左右,不盈利,如同吉列在剃刀銷售不盈利,通過耗品(剃刀片)盈利。

主要靠銷售 K 杯賺錢,24 杯裝的 K 杯通常賣 12 美元,相當於每杯 0.5 美元。

05、To Sum Up核心邏輯:大品類的差異化三傢公司實質上崛起邏輯一致:功能飲料是飲料大品類的替代性差異化新品,希臘酸奶是酸奶大品類中的配方差異化新品,綠山膠囊咖啡機是大品類中的技術創新差異化新品。

大品類本身有足夠廣泛群眾基礎,食品創新需要符合長期形成的社會口味習慣,脫離口味基礎的標新立異可能起來快,熱潮退卻也快。

抓住品類趨勢進行差異化,在新的超值細分品類潮流起來時獲得先發優勢,是較小企業得以迅速成長的重要因素。

軟性癮品(咖啡、茶、巧克力、酒等等)更有可能穿越長周期食品流行容易來去匆匆,需要尋找能夠穿越長周期(至少 10 年)的品類。Monster Beverage、Chobani 和綠山咖啡均已經獲得 10 年或以上的流行時間。

歷史多次證明,軟性癮品能夠穿越消費變化的長周期:美國 1929 年大蕭條時期,容易使人上癮的煙草、烈酒、咖啡等行業仍然能夠保持增長。“人在年頭不好的時候會放棄很多必需品,卻絕不會想到要戒掉自己的壞習慣。”

以咖啡為例:人類容易對咖啡上癮背後存在復雜生理心理及社會原因:生理上刺激神經質遞多巴胺在突觸間隙的非正常分泌,引發快感;心理上咖啡成癮與醉酒很像,是一種 “儀式性麻醉”。喝咖啡本身讓消費者認為可以保持警覺和專註、保證工作效率。

參考資料:
[1] 10 年 117 倍,美國功能飲料 Monster 的啟示
[2] The American energy drink craze in two highly caffeinated charts
[3] Safety Concerns Haven t Slowed Energy Drink Consumption For US Parents
[4] 綠山咖啡:賣杯子的咖啡巨頭
[5] 咖啡界的低調巨頭,綠山咖啡的啟示
[6] Growing a Start-Up Without Outside Investors

峰瑞資本消費組實習生咸金彤、謝昀廷、黃詩琪、張可玉對此文亦有貢獻。

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